督导论文 |“内生外引”齐发力校内督导促发展

“内生外引”齐发力校内督导促发展

莫亚群

　　【内容摘要】探索在学校内部建立起自主评价、自主监控、自主改进的闭环管理体系，从向内发力生成机制、向外借力转化内力两个维度，通过学校的自我督导，促学校自主发展，全面提升育人水平。

　　【关键词】校内督导 内生外引 机制建设 模式创新

　　学校的发展节奏越快，越要持续关注内涵建设，要带着管理的自律性和发展的自觉性加强内部治理，建立有效的内控机制，以贯彻落实好党中央教育督导的方针。基于此，首都师范大学附属小学(以下简称首师大附小)以创新校内督导为抓手，在加强内部治理，建立有效的内控机制中做出了有效的实践与探索。从内生、外引两个维度，充分发挥教育督导作用，促学校自主发展。

　　一、内生：创新内部督导，强化自主发展

　　最强大持久的发展力是内驱力，首师大附小是一所不断焕新目标、更新内力的学校。如何强化内力?除了决策和执行层面，还需要重视自我诊断、自我评价、自我监督，基于这样的文化自觉与发展追求，2017年6月，首师大附小成立了学校内部督导组织——童心督导发展委员会，探索在学校内部建立起自主评价、自主监控、自主改进的闭环管理体系，主动发力，向内发力，提升育人水平。

　　(一)高位构建，形成“硬核”机制，强化价值引领

　　成立内部督导体系，有一定的创新性，首先需要的是到位的组织构建和明确的制度保障。

　　首师大附小把校内督导委员会设为学校组织机构的重要组成部分，并在学校《章程》中明确：“校内督导委员会是学校与专家资源、家长资源、社会资源友好合作，并促进学校积极发展的组织。是学校组织机构的重要构成部分。”童心督导委员会的成立经过了校长提出、校务会讨论、教代会通过等流程，严谨规范的决议过程同时也是全校上下达成共识的过程。制定《童心督导发展委员会工作条例》指导执行：从上位文件及学校需求出发明确指导思想、工作目标;指向学校核心工作确定工作内容，包括文化、法治、课程、德育、后勤、党建、教师队伍建设几个方面;设定“学校教育共同体”共同担责的组织机构等。高位构建、“硬核”机制，保障了童心督导委员会的理念高度和执行力度。

　　(二)多方聚力，形成“共同帮助”体系，发展共育格局

　　开展校内督导，到底由谁来督?这非常关键，首师大附小的做法是用活资源，主动互助。

　　学校内部的教师干部被聘为校内督学，执行自己工作的同时自我督查、互相监督，多重角色担当促工作质量提升;学校长期聘请的各学科专家请进校内督学队伍，他们既带着老朋友的深厚感情，又带着“督学”的新身份帮助学校诊断把脉，不遗余力地继续助力学校发展;邀请来自周边社区、政府相关工作部门的领导以及各行业精英的家长朋友们成为特聘督学，提供教育领域之外的专业支持。这样的督学队伍构建，使得校内督学委员会成为了一个夯实内力、汇聚资源、联通社会的平台。

　　校内干部资深教师督学，为提高而行;家长帮，为完善而做;专家团，为改进而来。多层次多维度的构架，形成学校发展的自我帮助体系，将成为学校可持续发展的最可依靠的力量。

　　(三)创新途径，形成独到模式，切实提升治理水平

　　童心督导发展委员会的构建是多维度多层次的，首师大附小力争在每个层面都找到抓手，开辟途径，构建模式，让工作落地。

　　1.常规管理中督导：基层教师变身年级督学

　　每个年级设立一位年级督学，站在督导的工作站位，对本年级的运行进行督查及评价，有效提升各年级内部管理水平。年级内部督导成为学校内部治理的“基础细胞”，通过良好的“自转”达到更好的“公转”。

　　2.部门运行中督导：督导月报见管理质量

　　两校集团的所有中层干部都担任学校内聘督学。督学角色加身，干部既是工作执行者又是督查员，要随时带着高度的管理自觉审视自己的工作，同时也要对其他部门工作进行关注。学校设立了给干部实施督导的专项任务——“每周总结亮点及问题发现”“每月督导报告提交”。干部们在问题中反思，能立即解决的问题马上行动，需要跟进的问题责任到人;在亮点分享中促进，每月一篇督导报告形成学校的《童心督导报》，今年已是印发的第四年。部门运行中的督导依托“一发现”“一报告”形成常态，强化了干部的个人担当，增进了团队的互管共管，促进了整体的质量提升。

　　3.课堂教学中督导：专家陪伴促专业成长

　　学校聘请了特级教师及首师大专家长期跟进课堂。长期的陪伴指导使教师和专家导师结成良师益友。当专家转换为督学身份，以往的指导升级为“督查指导”，让指导更具指向性、更具力度、更聚焦改进和提升、更关注增长和进步。课堂教学中的督导，在教学改革的推进中发挥重要作用。

　　4.项目诊断中督导：行业引领做对口支持

　　作为独立运转的社会单位，学校需要同样优质的外围建设。根据需求，学校邀请教育教学领域之外的行业专家，开展项目诊断式督导，如：

　　交通治理专项：邀请黄庄大队的交警进行现场调研，推行了“疏—护—导”三步走的疏堵方案，大大提升了高峰期的人车流通量。专业指导发挥重要作用。

　　食品安全专项：聘请从事食品安全管理的家长担任食堂特聘督学，专业的执业力量筑起食品安全的常态管理防线。

　　法治建设专项：聘请海淀检察院的检察官、家长律师、家长检察官为特聘督学，组成法治督导小组，对学校法治建校进行指导、提供法律咨询服务，专业的法律指导为教育保驾护航。

　　5.工作小组阶段性督导：督导组织下的深度共育每个学期邀请“家长督学”开展一次联合督导。组成文化督导小组、课程督导小组、德育督导小组，进行常态听课、参与德育活动、学校文化自由考察。“家长督学”带着量表走进教育教学工作现场，提交3份督导报告。督导报告交由校务会学习，在学校校刊《童心志》发表。“家长督学”下校考察既是通过督导途径加强学校内部治理的重要举措，也成为家校深度共育的重要平台。

　　二、外引：坚持以督促建，创高满意办学口碑

　　教育督导是教育法规定的一项基本教育制度。学校办学离不开教育督导。接受外部督导，首师大附小不走过场，而是充分借力督导，由“外”引到“内”，化外部压力为内部动力，进行自我建设。海淀区一年一度社会满意度调查就是非常好的“外引”项目。首师大附小始终坚持让满意度调查成为一个以督促建、以调查促自主发展的过程。

　　(一)一个坚持，落实“诊疗”，贯彻自我改进

　　满意度调查有赋分，数据是最科学客观的“诊疗器”，每年首师大附小都会将各项分值进行比较分析，全面自我诊断之后，“较真”整改，坚持抓一件，改一件，

　　力度不懈。

　　1.抓家校共建，以共情窗口的搭设，打开家长满意之窗

　　学校非常注重对“增值项”和“降值项”的诊断分析。2019年，家长满意度较前一年降低0。41分。经过系统分析，学校认为家长对学校教育的参与需求、管理需求、沟通需求、监督需求可能还没有被满足。如何改变?唯有走共同建设之路，家校社协同发展，合力育人，打开彼此“共情”的窗口。

　　共同建设课程：开展“家长进课堂”课程，为学生打开广阔视野;“母亲养德”课程，在家庭中育德，在母爱中育德;“父亲育体”课程，让家长成为落实家庭锻炼一小时的指导者;“家风家书”课程，建立家风建设的纽带，也成为家校共育的纽带。

　　共同学习对话：创建童心家长学院，提供线上线下的家庭教育课程和资源;对全体家长开放了校长邮箱，所有建议意见可以直达校长;建立企业微信群和工作台，保证信息直达全体家长;开展多种家长调研，邀请家长参与学校“十四五”规划的判定;邀请家长走进校园的教育教学现场，多种沟通机制让家长在关键时刻、关键领域发声。

　　2020年家长满意度获得大幅提升，增值达7.79分!以上做法取得明显成效，创设足够的共建空间，有利于增进家长对学校教育的满意共情。

　　2.抓教师专业，以培训机制的更新，铺开教师满意之路

　　几年来，教师对学校的满意度和信任度都保持高位，结果的稳定并不能代表教师的期待和需求稳定。在这几年的教师报告中，提及培训的频次越来越多，于是学校相应更新了教师培养机制。立体“培训舱”促教师专业发展：以“内外共培、师徒共进”为原则修建教师“培训舱”，如：以“拜大师为师”“拜名师为师”“校内培训师”多个项目提供经验学习舱，以“100小时专业培训”提供能力储备舱，以童心杯课堂教学比赛提供实战演练舱，多舱培养，让所有老师都被培养到位。

　　课改新探索促教师能力更新：课改先行，推进“教学评一体化教学改进”“大单元教学研究”“作业课程研究”，在全员投入的改革热潮中带领教师改变观念，更新能力。连续四年学校教师满意度均超出区平均值4~6分。能力不断提升的教师队伍成为持续高满意度的最强底气和最硬实力。

　　3.抓学生成长，以丰富的课程供给，搭建学生满意的成长空间

　　历年报告反馈，无论学生还是家长对课程供给期待最高，期待课程能够具有丰富性、能够满足不同能力特性的学生需求。基于此，学校着力不让课程逻辑零散、形式单一、覆盖有缺失，以整体思维建设“全面优秀培育独到”的童心课程体系。

　　将国家课程、地方课程、校本课程、社团课程、课后课程进行整体设计，符合儿童特点，坚持“全面优秀”。依循“成长链”“心理链”“能力链”开设“培育独到”三类特色课程。

　　在2019年满意度报告中的“家长认为学校最具特色的亮点工作”统计中，“学生发展项”获得188频次的点赞量，占整体点赞量的59.12%。说明多维构建的童心课程改进促进了学生全面发展，取得了显著成效。

　　(二)紧密跟进，主动发力，形成最佳行动

　　用好满意度调研，需要始于诊，落于改，有跟进，有行动，有机制生成，才能促自主发展。

　　每次拿到调查报告学校会两步走：一是筛出改进需求，二是落实改进行动。学校连续四年召开满意度调查分析研讨会，由主管副校长做全面分析，各部门进行部门分析，看准教育利益相关者需求，进而各部门列出至少五项必须要改进的工作，形成“满意度行动任务单”。这样，从报告到整改，以一次会议、三方分析、五条举措、一个“行动任务单”将其落实。

　　(三)三个结合，自觉“对标”，推进综合提升

　　满意度调查标准体系有显著特点：三级指标涉及学校所有工作、开放题锁定办学特色和亮点。从中学校找到“办人民满意学校”的风向标——“全面发展高质量，特色发展满需求”。对准此导向，进行三方面的工作创新。

　　1.与学校环境指标结合，文化引领守正出新

　　“学校环境”是指标体系的第一大部分，“童心文化”是学校环境建设的灵魂。首师大附小一方面坚持文化“守正”：坚守学校60余年积淀的教育理想，追求教育的本质，捍卫童年，呵护童心。另一方面坚持文化“出新”：面对新时期、新任务，发展新内涵、提出新目标，不断焕新出新的希望引导教育相关者产生共同的新期待。

　　2.与学校发展指标结合，同心管理智慧创新

　　“学校发展”是指标体系的第二大部分，首师大附小坚持以管理创新促进发展更新。坚持和完善党组织领导下的校长负责制，提出童心矩阵，强调集团学校、校区、部门三位一体。创造性地将童心文化与党建文化融合，开创“童心文化”“服务文化”“先锋文化”的党建理论及实践探索。创造性地将童心文化落地在所有部门的管理理念中。从教育教学到后勤人事，都以童心文化为主推进本领域工作快速发展。

　　3.与学生发展指标结合，全面育人供给更新

　　“学生发展”是指标体系的第三大部分，学校探索“五育融合”指导下的学生全面发展：尝试五育贯通新途径，让每“一育”都和“五育”相互发现、渗透、实现。在德育活动、智育活动、学科教育、体育锻炼、美育活动、劳动教育中分别实现“五育”。同时制定“童心五者”评价体系，从学习者、生活者、运动者、创造者、游戏者五个角度提出评价内容，“五育”贯穿教育全过程，学生全面发展。对准满意度调研风向标，首师大附小走出了主动发展、特色发展、稳定发展的节奏，为持续的较高满意度打下了最稳定的基础。

　　(四)全面借力，由外导内强化治理，不断焕新实力

　　除了借力满意度调查以年度单位推进学校的全面改进，首师大附小还重视所有的督导项目，同样坚持“以督促建”的原则，全面借力，由外导内强化治理。

　　义务教育学校绩效考核：每年一度的学校绩效考核不仅仅是年终大盘点，更是各部门工作的定期大检验。由4位副校级干部组成4个工作组，分别带领各组完成指标解读、档案整理、自我评价。首师大附小非常重视对考核指标的研究，把指标当作量尺进行自我诊断，每一个自我赋分的生成，都需要导自前期反思，引出后期规划，生成新的目标。正因为学校激活了绩效考评的诊断激励功能，集团两校近年考核结果都较为理想。首师大附小成为为数不多连续两年获得优秀等级的学校。

　　市区级专项督导：市区级专项督导往往是重要改革项目的过程性督导，首师大附小坚持随专项督导进行专项改进，两校的视导员由两位副校级校区负责人直接担任，保障了外部督导和内部建设能够同步执行到位。每一次专项督导都建立一个工作群，落实责任到位;对标督导报告单召开一次评价会，落实诊断到位;拿出一个提升方案，落实整改到位。既保证了教育改革的方向与质量，又焕发出新的发展内力。

　　“办好人民满意的教育”是党的教育方针，首师大附小以“内外并用”的督导理念探索教育督导运行机制的改革，以高度的自主发展追求，实践学校内部督导，做出了有意义的创新探索，主要体现在三方面：

　　一是抓住了督导途径促学校自主发展。学校自己组建督导组织，对学校工作主动地进行自我诊断，以督导途径进行校内治理创新，既是深化教育督导改革的需要，也是解决校内实际问题的需要。

　　二是抓住了多方资源构建自助式的成长体系。将校内督导队伍建设作为盘活拓展共育资源的战略，通过内部督导构建新型共育成长体系，不仅增进学校办学活力，还推进新时代学校共育新格局发展。

　　三是抓住了工作模式的创新建构。建立“内生外引”的自我诊断式内部督导体系，努力创建更全面科学的评估模式、更专业精准的教育教学指导模式、更开放有力的管理保障模式。工作模式的创新和建构，将是实践中最宝贵的收获。

　　这三个“抓住”可以作为开展内部督导的宝贵经验，以更完善的内部督导体系建设为目标，充分发挥督导作用，促进学校自主、全面、优质发展。通过学校内部督导促育人质量提升，是有价值的学校发展新模式。